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“我不會輕易放棄，更不會固步自封。”這是遵義市僑龍房地產開發有限公司（以下簡稱“僑龍房地產”）董事長陳明全掛在嘴邊的話。 他向中國房地產報記者坦言他不是按照常規出牌的人。20年前他果決地離開穩定的茅臺廠，獨自進軍商貿領域，2007年12月又以大開大闔的操作手法進軍房地產領域。但剛剛進軍房地產領域的他，恰逢2008年的金融危機，這場危機給陳明全上了生動的一課。 “2008年的金融危機，我的企業可謂命懸一線，當時我們銷售的房子價格是2000元/平方米，因為當時我們進軍房地產領域的資金主要來自于20多年的商貿資本積累，自持資金跟銀行資金相比，抗風險能力較弱。”陳明全表示平民企業家有時候在困難面前就需要有背水一戰的勇氣。 當時陳明全的樓盤已經全部銷售完畢，但購房者卻要求退房，陳明全將購房者的全部款項退還給購房者，這樣的局面讓其他股東難以接受，所以其他股東選擇全部離開，“當時資金鏈非常緊張，因為我們并不是在大城市，沒有太多的融資渠道，我們內部也召開了我們自己的遵義會議，因為政府當時主動找上門想幫助我們解決困難，雖然非常感謝政府在困難的時候想救助我，但我覺得這件事情是我自己的事情，想進房地產領域是我自己的決定，所以我覺得這個后果由我自己來承擔，于是我選擇了自己承擔責任。”陳明全表示。 2009年中國經濟開始復蘇，遵義市平均房價從2008年的2000元/平方米突然飆漲到4000元/平方米，僑龍房地產也迅速走出了困境。但新的難題又擺在他的面前，2011年，保利地產、恒大地產、中鐵等央企手握充沛的現金流大規模進軍遵義市，遵義市的房地產市場告別多年閑庭信步的“春秋時代”，正式進入了殘酷搏殺的“戰國時代”。 “與其對一個被破譯且包圍的住宅市場戀戀不舍，倒不如重新定位，我的商貿公司在全國也是赫赫有名，強大的商貿基礎（穩健的現金流、固定的客戶等等）讓我對自己操盤商業地產非常自信，所以當別人攻城略地時候，我們選擇了配合別人，比如我們的僑龍財智國際就是補充保利未來城樓盤。”為何中小房企倒閉潮時，他能夠在四線城市站穩腳跟？他又如何利用玩轉“商貿”和“地產”？ 中國房地產報：你覺得企業走到今天這一步的主要原因是什么？ 陳明全：我覺得我走到今天這一步主要靠的是我骨子里面的商業精神和創業精神，具體來說就是我像一顆從頑石縫中鉆出來的堅強小芽。其實我若專注于自身的商貿公司，我現在的生活會非常安逸且舒服，但我知道一個企業家憧憬的不是小富即安的生活狀態，我更多的需要一種理想和責任，就是如何把企業做大做強的理想和責任。蘇軾在《賈誼論》里所說的幾句話特別能夠體現我，“夫君子所取者遠，則必有所待；所就者大，則必有所忍。”有理想，有韌勁。 中國房地產報：若理想成長在幻滅的環境中，那怎么辦？因為我知道現在很多人不看好三四線城市的房地產市場。 陳明全：我認為不管是一線城市還是三四線城市，企業自身不需要被外界輿論所累贅，重要的是你內部管控得非常到位，不排除部分城市的樓盤存在過剩，造成“睡城”和“鬼城”。但我們很多三四線城市的產品還很落后，三四線城市人民精神上需要擁有更好的物質體驗與開發商提供的客觀物質體現之間有差異，而問題是很多三四線城市房企不會創新產品，你如果不創新產品，那么你的產品跟城市居民的需求不在一個水平上，就會落后，叫做“鯰魚效應”。 所以無論為公為私，你要不斷地往前研發才不怕被人家搭順風車。比如我們做財智國際的時候就考慮到這種因素，所以我們請戴德梁行等企業來幫忙做這個項目。我記得當年我做箭牌口香糖的時候，也是遇到了外界環境不好加上商業運營模式的弊端，但我們改變守株待兔的銷售模式，采取自己主動上門做服務，迅速將箭牌口香糖的市場份額提高。 中國房地產報：作為一個民營企業家，你經歷的最大困惑是什么？你認為管理1億和管理500億的公司有何差別？ 陳明全：我在初期創業的時候是一種掙扎和糾結。企業發展過程當中，我們怎樣去制定戰略，找到方向，我們企業也會經歷青春叛逆期，也有糾結，也會走彎路，但比較幸運的是我們總能夠找到自己的定位，而且總能夠及時地解決問題。
房地產行業最難的是市場判斷。2008年時我們把握機會成本，項目少而好，管理變簡單。其次是對產品定位、產品成本的把控。我們僑龍房地產現在是要學所有人的優點，我們要學綠城產品，保利的執行力。對于萬科和龍湖，它們是會做生意的公司，要學它們對財務指標的重視。 |
