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“我不會(huì)輕易放棄，更不會(huì)固步自封。”這是遵義市僑龍房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“僑龍房地產(chǎn)”）董事長(zhǎng)陳明全掛在嘴邊的話。 他向中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)記者坦言他不是按照常規(guī)出牌的人。20年前他果決地離開穩(wěn)定的茅臺(tái)廠，獨(dú)自進(jìn)軍商貿(mào)領(lǐng)域，2007年12月又以大開大闔的操作手法進(jìn)軍房地產(chǎn)領(lǐng)域。但剛剛進(jìn)軍房地產(chǎn)領(lǐng)域的他，恰逢2008年的金融危機(jī)，這場(chǎng)危機(jī)給陳明全上了生動(dòng)的一課。 “2008年的金融危機(jī)，我的企業(yè)可謂命懸一線，當(dāng)時(shí)我們銷售的房子價(jià)格是2000元/平方米，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們進(jìn)軍房地產(chǎn)領(lǐng)域的資金主要來(lái)自于20多年的商貿(mào)資本積累，自持資金跟銀行資金相比，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱。”陳明全表示平民企業(yè)家有時(shí)候在困難面前就需要有背水一戰(zhàn)的勇氣。 當(dāng)時(shí)陳明全的樓盤已經(jīng)全部銷售完畢，但購(gòu)房者卻要求退房，陳明全將購(gòu)房者的全部款項(xiàng)退還給購(gòu)房者，這樣的局面讓其他股東難以接受，所以其他股東選擇全部離開，“當(dāng)時(shí)資金鏈非常緊張，因?yàn)槲覀儾⒉皇窃诖蟪鞘�，沒有太多的融資渠道，我們內(nèi)部也召開了我們自己的遵義會(huì)議，因?yàn)檎?dāng)時(shí)主動(dòng)找上門想幫助我們解決困難，雖然非常感謝政府在困難的時(shí)候想救助我，但我覺得這件事情是我自己的事情，想進(jìn)房地產(chǎn)領(lǐng)域是我自己的決定，所以我覺得這個(gè)后果由我自己來(lái)承擔(dān)，于是我選擇了自己承擔(dān)責(zé)任。”陳明全表示。 2009年中國(guó)經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇，遵義市平均房?jī)r(jià)從2008年的2000元/平方米突然飆漲到4000元/平方米，僑龍房地產(chǎn)也迅速走出了困境。但新的難題又?jǐn)[在他的面前，2011年，保利地產(chǎn)、恒大地產(chǎn)、中鐵等央企手握充沛的現(xiàn)金流大規(guī)模進(jìn)軍遵義市，遵義市的房地產(chǎn)市場(chǎng)告別多年閑庭信步的“春秋時(shí)代”，正式進(jìn)入了殘酷搏殺的“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”。 “與其對(duì)一個(gè)被破譯且包圍的住宅市場(chǎng)戀戀不舍，倒不如重新定位，我的商貿(mào)公司在全國(guó)也是赫赫有名，強(qiáng)大的商貿(mào)基礎(chǔ)（穩(wěn)健的現(xiàn)金流、固定的客戶等等）讓我對(duì)自己操盤商業(yè)地產(chǎn)非常自信，所以當(dāng)別人攻城略地時(shí)候，我們選擇了配合別人，比如我們的僑龍財(cái)智國(guó)際就是補(bǔ)充保利未來(lái)城樓盤。”為何中小房企倒閉潮時(shí)，他能夠在四線城市站穩(wěn)腳跟？他又如何利用玩轉(zhuǎn)“商貿(mào)”和“地產(chǎn)”？ 中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)：你覺得企業(yè)走到今天這一步的主要原因是什么？ 陳明全：我覺得我走到今天這一步主要靠的是我骨子里面的商業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)精神，具體來(lái)說(shuō)就是我像一顆從頑石縫中鉆出來(lái)的堅(jiān)強(qiáng)小芽。其實(shí)我若專注于自身的商貿(mào)公司，我現(xiàn)在的生活會(huì)非常安逸且舒服，但我知道一個(gè)企業(yè)家憧憬的不是小富即安的生活狀態(tài)，我更多的需要一種理想和責(zé)任，就是如何把企業(yè)做大做強(qiáng)的理想和責(zé)任。蘇軾在《賈誼論》里所說(shuō)的幾句話特別能夠體現(xiàn)我，“夫君子所取者遠(yuǎn)，則必有所待；所就者大，則必有所忍。”有理想，有韌勁。 中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)：若理想成長(zhǎng)在幻滅的環(huán)境中，那怎么辦？因?yàn)槲抑垃F(xiàn)在很多人不看好三四線城市的房地產(chǎn)市場(chǎng)。 陳明全：我認(rèn)為不管是一線城市還是三四線城市，企業(yè)自身不需要被外界輿論所累贅，重要的是你內(nèi)部管控得非常到位，不排除部分城市的樓盤存在過剩，造成“睡城”和“鬼城”。但我們很多三四線城市的產(chǎn)品還很落后，三四線城市人民精神上需要擁有更好的物質(zhì)體驗(yàn)與開發(fā)商提供的客觀物質(zhì)體現(xiàn)之間有差異，而問題是很多三四線城市房企不會(huì)創(chuàng)新產(chǎn)品，你如果不創(chuàng)新產(chǎn)品，那么你的產(chǎn)品跟城市居民的需求不在一個(gè)水平上，就會(huì)落后，叫做“鯰魚效應(yīng)”。 所以無(wú)論為公為私，你要不斷地往前研發(fā)才不怕被人家搭順風(fēng)車。比如我們做財(cái)智國(guó)際的時(shí)候就考慮到這種因素，所以我們請(qǐng)戴德梁行等企業(yè)來(lái)幫忙做這個(gè)項(xiàng)目。我記得當(dāng)年我做箭牌口香糖的時(shí)候，也是遇到了外界環(huán)境不好加上商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的弊端，但我們改變守株待兔的銷售模式，采取自己主動(dòng)上門做服務(wù)，迅速將箭牌口香糖的市場(chǎng)份額提高。 中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)：作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家，你經(jīng)歷的最大困惑是什么？你認(rèn)為管理1億和管理500億的公司有何差別？ 陳明全：我在初期創(chuàng)業(yè)的時(shí)候是一種掙扎和糾結(jié)。企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，我們?cè)鯓尤ブ贫☉?zhàn)略，找到方向，我們企業(yè)也會(huì)經(jīng)歷青春叛逆期，也有糾結(jié)，也會(huì)走彎路，但比較幸運(yùn)的是我們總能夠找到自己的定位，而且總能夠及時(shí)地解決問題。
房地產(chǎn)行業(yè)最難的是市場(chǎng)判斷。2008年時(shí)我們把握機(jī)會(huì)成本，項(xiàng)目少而好，管理變簡(jiǎn)單。其次是對(duì)產(chǎn)品定位、產(chǎn)品成本的把控。我們僑龍房地產(chǎn)現(xiàn)在是要學(xué)所有人的優(yōu)點(diǎn)，我們要學(xué)綠城產(chǎn)品，保利的執(zhí)行力。對(duì)于萬(wàn)科和龍湖，它們是會(huì)做生意的公司，要學(xué)它們對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的重視。 |
